Gestão em Educação: conceitos, práticas e metodologias

Um compilado especial de conteúdos para a construção de uma Gestão focada no avanço contínuo e na garantia do direito de aprender

Introdução

Orientar professores, coordenar a construção e atualização do Projeto Político Pedagógico, analisar os resultados de aprendizagem dos estudantes e liderar a elaboração de caminhos de melhoria, garantir espaços de participação da comunidade escolar, administrar finanças, recursos humanos e estrutura e muito mais. São tantas as responsabilidades de quem assume a Gestão em Educação que compreender seu total escopo, assim como definir seu significado, não são tarefas simples.

Por isso, preparamos este especial com conceitos, práticas e exemplos que buscam demonstrar a potência da gestão em educação para contribuir para a garantia do direito à educação e desenvolvimento integral dos estudantes, sendo elemento essencial para que redes e escolas atuem de maneira articulada para melhorar o aprendizado dos estudantes, reduzindo desigualdades, combatendo a evasão e formando cidadãos mais conscientes e preparados para o mundo.

Dessa forma, este conteúdo foi pensado não só para diretores, vice-diretores, coordenadores pedagógicos, professores e demais agentes que atuam diretamente nas escolas, mas também para profissionais que atuam nas instâncias regionais e secretarias , de modo que contribua para a ampliação do repertório sobre o complexo e dinâmico campo da gestão em educação, especialmente da gestão da Educação Pública no Brasil.

Para aprofundar o seu conhecimento sobre pontos específicos do texto, distribuímos uma série de links para materiais do Observatório de Educação: Ensino Médio e Gestão ao longo do conteúdo. Utilize-os para uma experiência ainda mais rica e completa sobre a gestão em educação.

Pela Gestão em Educação para o Avanço

Ainda que hoje o entendimento da importância de uma gestão qualificada para a educação seja minimamente de senso comum, esse pensamento vem sendo fortalecido ao longo das últimas duas décadas, apoiado sobretudo por meio de iniciativas de ações, programas e geração de conhecimento de diversas propostas elaboradas por diferentes agentes que atuam para aprimorá-la. Confira alguns dos movimentos mais recentes desse processo, realizados a partir do ano 2000, no quadro abaixo:

  • Em 2001, o Conselho Nacional de Secretários de Educação (Consed), órgão que representa os secretários de educação dos estados e do Distrito Federal, lançou o programa Progestão, uma importante formação à distância para gestores da educação, objetivando aumentar a eficácia das escolas, articulando desenvolvimento profissional e institucional de diretores escolares, vice-diretores, supervisores escolares, coordenadores de área, professores líderes, candidatos à função de dirigentes e outras lideranças. No artigo disponível na plataforma CEDOC do Observatório de Educação através neste link, a pesquisadora Ana Celeste da Cruz David traz mais detalhes sobre o programa, bem como descreve uma experiência desenvolvida por ele no estado da Bahia.
  • Em 2005, o MEC lançou o Programa Nacional Escola de Gestores da Educação Básica, que oferece especializações específicas em gestão escolar, coordenação pedagógica e aperfeiçoamento em gestão escolar. O MEC oferece ainda formação para dirigentes municipais de educação (PRADIME) e para técnicos da secretaria e representantes da sociedade civil que atuem junto aos conselhos municipais de educação (Pró-Conselho) e conselhos escolares (Programa Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares).
  • Já as organizações do terceiro setor têm apoiado o setor público e desenvolvido ferramentas específicas para a gestão em educação por meio de diversas ações, tais como o Programa Jovem de Futuro promovido pelo Instituto Unibanco desde 2007 e hoje consolidado como uma política de rede, tendo alcançado 4.718 instituições de onze estados em 2020.

Para saber mais, acesse o artigo produzido pelo pesquisador da Universidade Federal do Paraná, Ângelo R. de Souza, que traz um panorama sobre a pesquisa em política e gestão da educação no Brasil, a fim de perceber a movimentação das principais tendências dessa produção acadêmica no país. Os trabalhos foram categorizados em 12 grupos e contemplam um conjunto de 823 artigos, e foram usadas cinco categorias para comparação: Estado e educação; direito à educação; financiamento da educação; gestão escolar; e público e privado na educação. Acesse agora na seção CEDOC do Observatório de Educação através deste link.

Hoje em dia, é de comum acordo que uma gestão profissional, qualificada e democrática na educação básica é fundamental para garantir que as escolas possam promover os direitos à educação e o desenvolvimento integral de cada estudante, possibilitando sua formação enquanto cidadãos realizados em termos pessoais, socioculturais e econômicos, críticos, participativos e comprometidos com princípios de uma sociedade democrática, justa, equânime, solidária e sustentável.

Além disso, as escolas precisam valorizar a diversidade da comunidade escolar e promover a equidade de suas aprendizagens, assegurando o atendimento de suas necessidades coletivas e individuais, de modo que seu papel na formação individual possibilite a construção de uma cultura de respeito à diversidade e combate das desigualdades.

Para cumprir esses objetivos, a gestão escolar deve ser entendida como a organização de recursos e pessoas em torno do cumprimento desses objetivos, sempre colocando o estudante no centro. Consequentemente, ela implica em identificar, adquirir, mobilizar, coordenar e utilizar recursos sociais, materiais e culturais que estruturam condições favoráveis para o desenvolvimento integral do estudante na escola, dando igual atenção às dimensões pedagógica e administrativa de cada instituição, sempre sob uma perspectiva democrática.

Para além disso, ela depende da concepção de lideranças escolares, formadas a partir de um processo de influência intencional que um indivíduo ou um grupo de indivíduos exerce sobre contextos, pessoas ou processos, propondo uma direção ou objetivos compartilhados. Para garantir o cumprimento dos propósitos, a gestão em educação também precisa que as diferentes instâncias sejam qualificadas e conscientes do seu papel no ecossistema da educação básica.

Marcos legislativos e as competências do gestor escolar

Ainda que possua um longo caminho pela frente, a importância da gestão em educação é definida por alguns marcos legislativos. A Constituição Federal de 1988 define a educação como direito básico e responsabilidade do Estado e da sociedade. Da mesma forma, a Lei de Diretrizes e Bases prevê progressivos graus de autonomia pedagógica, administrativa e de controle financeiro para as escolas. Em 2014, o Plano Nacional de Educação incluiu em sua meta 19 a gestão democrática.

Mais recentemente, sobretudo por conta das exigências pedagógicas da Base Nacional Comum Curricular, abordada no conteúdo especial que você pode conferir através deste link, o Conselho Nacional de Educação (CNE) estabeleceu, por meio da Resolução CNE/CP Nº 2, de 2019, que você pode acessar clicando aqui, as novas Diretrizes Curriculares Nacionais para a Formação Inicial de Professores para a Educação Básica e instituiu a Base Nacional Comum para a Formação Inicial de Professores da Educação Básica. Assim, a continuidade do debate acerca dessas regulamentações trouxe à luz a necessidade de um entendimento legal mais preciso sobre o papel dos gestores escolares.

Assim, começou a formatação de uma Matriz Nacional Comum de Competências do Diretor Escolar, de modo a oferecer referenciais de atuação a diretores e vice-diretores para a construção de uma gestão que favoreça o cumprimento pleno dos objetivos da educação básica já previstos em legislações anteriores. O texto, que está disponível neste link e que atualmente está em fase de revisão após consulta pública, aponta algumas habilidades necessárias a uma gestão escolar que seja capaz de impactar positivamente a vida de estudantes e comunidade escolar. Conforme o texto:

“É essencial que o diretor, no contexto de uma abordagem transformacional da liderança, tenha a capacidade de criar trabalho colaborativo e comunidades de aprendizagem dentro de sua escola, ao mesmo tempo que mantém o foco nas atividades pedagógicas. O diretor que apresenta o estilo de liderança transformacional é capaz de construir uma visão para a unidade escolar, apresentando caminhos, reestruturando e alinhando a escola. O gestor com competências e habilidades transformacionais, é capaz de desenvolver o time e o currículo, atribuindo altas expectativas para o grupo e com grande envolvimento da comunidade externa na cultura escolar.”

De acordo com o texto atual da Matriz Nacional Comum de Competências do Diretor Escolar, o trabalho do gestor escolar é subdividido nas dimensões Político Institucional, Pedagógica, Administrativo financeira e Pessoal e relacional, as quais possuem cada uma suas competências específicas. O infográfico abaixo foi construído a partir do texto preliminar dessa Matriz e apresenta, de maneira resumida, alguns pontos fundamentais em cada dimensão.

Recapitulando

Envolve os aspectos diretamente relacionados a liderança da gestão escolar, promovendo o engajamento da comunidade, sempre atuando sob uma ótica democrática e assumindo plena responsabilidade pela escola, bem como desenvolver um olhar sistêmico e estratégico para o cotidiano, de modo que a instituição cumpra sua função social.

Dimensão diretamente relacionada ao compromisso com o ensino e a aprendizagem, inclui conduzir o planejamento pedagógico, garantir apoio e formação a educadores e coordenar a gestão curricular e os métodos de avaliação, além de promover um ambiente escolar que propicie o desenvolvimento educacional, que seja acolhedor e ajude a formar estudantes com comportamentos responsáveis e solidários.

Relacionada às questões legais e administrativas da instituição, essa dimensão envolve o trabalho com as documentações oficiais, o zelo pelo patrimônio, a coordenação das equipes de trabalho, e a gestão dos recursos financeiros da escola.

Essa dimensão trata especificamente do relacionamento entre os membros da comunidade escolar, promovendo respeito e confiança por meio de comportamentos éticos, atitudes democráticas e o comprometimento com o próprio desenvolvimento profissional. Desenvolver habilidades de comunicação e compreensão de todos os lados para a resolução de conflitos também faz parte dessa dimensão.

O debate para regulamentar essas questões se prova necessário em meio às transformações do ecossistema educacional do século XXI. Para muito além da administração financeira de cada instituição, cabe ao gestor implementar novas diretrizes curriculares, construir uma gestão democrática, fomentar a formação dos educadores e comandar processos de implementação de ensino híbrido e remoto que foram escancarados pela pandemia, necessidades já abordadas no especial disponível neste link.

Conforme aborda o Diretor do Centro de Estudos Educacionais e Sociais do México, Miguel Székely, no conteúdo disponível neste link:

“No passado, gestão significava gerenciamento dos recursos financeiros da escola. O diretor era como um administrador, cujos objetivos eram usar o dinheiro recebido e prestar contas de como o utilizou. No novo modelo de escola, o papel do gestor muda radicalmente porque ele precisa ser um líder da comunidade educacional a fim de que ela atinja seus objetivos”

Essa situação mostra-se ainda mais complexa se forem considerados os desafios que o contexto atual de pandemia tem imposto aos gestores, com movimentos de abertura e fechamento das escolas, por exemplo. Em webinário recente, promovido pelo Instituto Unibanco, José Weinstein, professor da Universidade Diego Portales (Chile) e membro do Centro de Desarrollo de Liderazgo Educativo, defendeu que a liderança adequada deve estar baseada em um trabalho que desafie as pessoas a enfrentar os problemas a partir de novos métodos e novas soluções. Conforme sugeriu, a formação do perfil desta liderança deve inspirar-se em três teorias: liderança adaptativa, propagada por Ronald Heifetz; liderança de cuidado, desenvolvida por Joseph F. Murphy e Karen S. Louis; e liderança distribuída, de James P. Spillane.

A liderança adaptativa diferencia os problemas técnicos dos desafios adaptativos, sendo os primeiros aqueles que se podem resolver a partir de conhecimentos, recursos e processos já utilizados, da mesma forma que acontece com a prescrição de um remédio por um médico ou o uso de uma máquina por um engenheiro. Mas os desafios adaptativos são muito mais difíceis, conforme afirmou o professor, pois não há uma solução pronta para eles. Na concepção original de Ronald Heifetz, os desafios adaptativos requerem a gestão do imprevisível, pedem novos conhecimentos e experimentação, envolvem mais tempo e pessoas, e a mudança de comportamentos.

Já a liderança de cuidado parte do pressuposto de que as relações interpessoais estão no centro do fazer das organizações, então precisam ser cuidadas para que sejam positivas e frutíferas, sobretudo numa situação de pandemia. “Na liderança de cuidado, a função mais importante dos dirigentes da organização é cuidar do que ocorre dentro dela – alimentar essas boas relações e, principalmente, alimentar a confiança entre os distintos membros da organização”, disse. Neste sentido, o especialista pontuou que é fundamental para a liderança “não apenas desafiar o grupo para resolver o problema em conjunto, mas estar sempre presente para que o grupo se cuide e mantenha relações positivas entre seus membros”.

Por fim, a abordagem da liderança distribuída remete a uma participação ampla de todos os membros da comunidade escolar no que ali acontece. “É a teoria que defende que existam muitas lideranças na escola e que estejam todas elas alinhadas ao mesmo objetivo”, explicou Weinstein

Estar preparado para atingir esses objetivos com certeza envolve capacitação e profissionalização dos gestores. Entretanto, para além disso, é preciso desenvolver olhares conceituais que favoreçam a criação de metodologias e técnicas adequadas ao cumprimento desses desafios.

Visões conceituais da Gestão em Educação

Ao longo dos últimos anos, dezenas de estudos, pesquisas, trabalhos acadêmicos e ações desenvolvidas por escolas, governos e organizações do terceiro setor abordam visões conceituais sobre a maneira mais adequada de fazer gestão em educação.

Neste especial, pontuamos a seguir os preceitos de três visões conceituais, ponderando seus pontos fortes e também críticas direcionadas para cada proposta. Importante destacar que esses entendimentos podem ajudar a guiar decisões e ações de gestão, mas sempre considerando a realidade de cada estado, município e instituição de ensino.

Gestão Democrática

Prevista na Constituição Brasileira e mais recentemente incluída como meta Plano Nacional de Educação (PNE) de 2014, disponível neste link, a gestão democrática, além de princípio fundamental para quase todas as vertentes que estudam gestão, é considerada por muitos gestores, professores, pesquisadores acadêmicos e instituições do terceiro setor como base conceitual que desdobra em modo de ação fundamentada na participação dos profissionais da educação, das famílias e comunidades na gestão das escolas.

O professor da Faculdade de Educação da Universidade de São Paulo, Vítor Henrique Paro, no artigo disponível neste link, aborda uma visão em que as instâncias administrativas e pedagógicas da escola não devem ser vistas como opostos e que é preciso estabelecer uma concepção democrática em todas as instâncias da escola, não limitando-se às ferramentas essencialmente formais da democracia, mas também na própria relação entre educadores e estudantes.

"O principal indício de uma gestão escolar verdadeiramente democrática é a democracia que se realiza na própria sala de aula. Não é incomum observarem-se escolas em que, não obstante a existência de mecanismos democráticos de participação nas decisões, como eleição de diretores, conselho de escola, grêmio estudantil, associação de pais, e outros, a situação de ensino permanece autoritária, contrariando o preceito administrativo básico de adequação entre meios e fins."

No vídeo abaixo, ele traz mais detalhes sobre essa visão, propondo, por exemplo, que a gestão escolar seja menos focada no diretor e mais compartilhada com coordenadores.

Entretanto, conforme explica a pesquisadora Celia Maria Benedicto Giglio, no artigo disponível através deste link, a gestão democrática depende da construção cultural do respeito aos diferentes pontos de vista e às responsabilidades construídas no meio escolar.

"Nesse contexto, de ampliação de direitos e de participação direta, a ideia de trabalho coletivo só pode ser construída sobre o pressuposto de uma gestão democrática, ou seja, o trabalho coletivo pautado nos princípios legais, mesmo que genericamente presente nas legislações citadas, só pode acontecer de fato quando construímos juntos e aprendemos a respeitar os mais diferentes pontos de vista sem perder a clareza sobre nossas responsabilidades individuais e coletivas na escola."

Nessa perspectiva, a pesquisadora ressalta que, no mundo real, as escolas possuem diretrizes definidas pelas secretarias e sistemas de ensino a que estão vinculadas. Além disso, atuar democraticamente envolve muito aprendizado de todos os envolvidos e também a construção de conhecimentos que só é possível por meio de experiências de participação elaboradas ao longo do tempo.

“O entendimento do princípio da gestão democrática do ensino público como sendo referido estritamente às escolas é uma redução severa de compreensão, uma vez que nossas escolas públicas estão vinculadas a sistemas de ensino que definem suas próprias normas, diretrizes e outras regulações (...) Outro fato importante presente na ideia de trabalho coletivo é o de estar suposto, na prática, que todos nós sabemos trabalhar coletivamente. Trata-se de uma suposição falsa, do mesmo modo que a democracia não se realiza pelo simples fato de termos uma legislação, o trabalho coletivo e a gestão democrática da escola precisam ser construídos e aprendidos por todos: diretores, coordenadores, supervisores, estudantes e também os gestores diretos dos sistemas.”

Gerencialismo na Gestão em Educação

Essa perspectiva prevê uma aproximação da gestão em educação praticada na rede pública com princípios básicos da administração empresarial, buscando, por exemplo, o uso controlado de recursos, avaliação constante do desempenho dos profissionais, redução da burocracia comum na estrutura estatal, entre outros.

É uma proposta que faz parte de um movimento mais amplo dentro da administração pública, e tem como posicionamento a adoção desses mecanismos como meio para melhorar o serviço público oferecido à população em diversas atividades. Em sua dissertação, disponível neste link, a pesquisadora Sonayra da Silva Medeiros, afirma:

“Os defensores do gerencialismo enfatizam a necessidade dos gestores públicos buscarem o setor privado como referência de qualidade na implementação das políticas. Nesse contexto, diante de vários conceitos e tendências, há uma ênfase na defesa do modelo gerencial por diversos atores políticos que, por sua vez, investem na disseminação das ideias gerencialistas, adotando, primordialmente, um discurso em prol da melhoria da qualidade dos serviços públicos”

Especificamente na educação, essa perspectiva prevê amplo uso de tecnologias para facilitar os processos administrativos, profissionalização da gestão de recursos no modelo empresarial, comparando orçamentos aos resultados obtidos, ferramentas de desempenho dos profissionais e, em alguns casos, bônus e prêmios para os que construírem melhores resultados.

No artigo disponível neste link, as pesquisadoras Ana Lúcia Borba de Arruda e Cristiane Liberato da Nóbrega descrevem a implementação do Programa de Modernização da Gestão Pública no Estado de Pernambuco – Metas para Educação, que adota práticas gerencialistas na gestão da educação básica do Estado.

A meta dele é elevar os indicadores da Educação Básica Estadual, sobretudo as avaliações do IDEB e do Sistema de Avaliação da Educação de Pernambuco (SAEPE). A criação desse programa resultou na instituição do Bônus de Desempenho Educacional (BDE), uma premiação por resultados destinada aos servidores das unidades escolares da Rede Pública em função do seu desempenho no processo educacional, de acordo com metas e condições fixadas em decreto do Poder Executivo.

Entre as desvantagens associadas a essa medida, as autoras ressaltam, por exemplo, a dificuldade de medir a performance de cada docente, pela subjetividade do trabalho apresentado, a adoção de um sistema baseado em competição e não cooperação entre os professores e o risco de confundir um aumento de carga horária com melhor desempenho, configurando situações que somente servidores que trabalham além das suas horas normais recebem as bonificações.

Além disso, a compensação financeira aos profissionais com melhor desempenho representa uma motivação extrínseca, descrita pelo autor Daniel Pink como decorrente da adesão das pessoas em virtude da expectativa de recompensas materiais. Ela se opõe à motivação intrínseca, que ocorre em decorrência da busca por autonomia, aprendizados e resultados duradouros. Estudos mapeados pelo autor apontam que, enquanto pessoas com foco em recompensas podem alcançar resultados mais rapidamente, é mais difícil sustentar seu desempenho. Em contrapartida, pessoas intrinsecamente motivadas normalmente trabalham com mais empenho e persistência frente às dificuldades, apresentando resultados mais duradouros.

Gestão para o avanço

Nessa perspectiva conceitual, as políticas públicas em educação devem acontecer de maneira articulada, coerente e integrada entre todos os envolvidos na gestão, desde as secretarias de educação até os professores. A formação e a capacitação frequente de todos os profissionais é essencial, e o trabalho de todos é guiado pelo comprometimento em avançar cada vez mais na qualidade da educação oferecida aos estudantes.

De natureza analítica e ao mesmo tempo prática, essa perspectiva prevê alta importância do trio de gestores (direção, vice-direção e coordenação pedagógica), mas sem descuidar de aspectos fundamentais da gestão democrática. Da mesma forma, a autonomia administrativa e financeira das escolas é essencial, mas deve ocorrer em conjunto com a integração entre as demais instâncias como as secretarias de educação locais. Confira as premissas básicas dessa abordagem:

Premissas da Boa Gestão

  • Planeja e coloca em prática um projeto de mudança da realidade com base em evidências, exercendo liderança para que este projeto seja: i.) compartilhado e perseguido pelos diferente atores; ii.) traduzido em metas, objetivos e ciclos de melhoria;
  • Desencadeia processos que atendem os direitos de educação e aprendizagem de todos, tendo como base os princípios de eficiência, eficácia e efetividade, combinados com os de equidade e justiça;
  • Privilegia processos de ensino-aprendizagem de qualidade e a mobilização dos estudantes em torno da produção e fruição do conhecimento;
  • Atua de modo a expressar compromisso com a oferta, manutenção e qualidade de estruturas e recursos humanos, pedagógicos, físico-financeiros, administrativos, relacionais e ético-político, fomentando a reciprocidade e convergência entre domínios;
  • É democrática e colaborativa;
  • Reconhece a visão estratégica e mantém uma atitude de avanço contínuo.

Alguns aspectos chave da gestão para o avanço são o uso de indicadores para a construção de evidências, a aprendizagem contínua dos profissionais nas habilidades necessárias, que são mapeadas a partir dessas evidências, e fundamentais para elaboração dos currículos e das ações necessárias para atingir os avanços na aprendizagem dos estudantes.

Periodicamente, as intervenções e ações adotadas nos ciclos são avaliadas para gerar novos indicadores e assim seguir esse processo, denominado Marco de Gestão, conforme demonstrado na figura abaixo.

Marco de gestão

Essa abordagem é fundamental sobretudo no planejamento complexo das secretarias estaduais e municipais de educação, pois cabe a elas analisar os indicadores, pontuar as evidências e orientar as escolas nas ações necessárias, bem como fornecer formações específicas para qualificar habilidades dos gestores das instituições e dos professores.

A gestão para o avanço não se limita a aplicação dessa metodologia e pode prever outros meios de organizar ações estratégicas de gestão. Assim, essa escolha depende da realidade de cada instituição. Entretanto, o uso de evidências e indicadores, o mapeamento de objetivos e metas, elaboração de ações de intervenção, avaliar resultados e compará-los com as metas e assim reiniciar o ciclo, é fundamental. Confira um exemplo prático de metodologia possível para a aplicação dessa abordagem diretamente nas escolas:

Adaptação do PDCA para Educação: aprendizado e melhorias constantes como prática a gestão para o avanço

Metodologia elaborada por W. Edwards Deming que adapta questões fundamentais da pesquisa científica – definição de hipótese, experimento e avaliação – para o trabalho de gestão. A sigla é referente às palavras em inglês “Plan” (planejar), referente a elaborar hipóteses de partida e ações, “Do” (fazer), referente a colocar essas ações em prática, “Check” (checar), referente a observar os resultados alcançados e “Act” (agir), referente a usar essas observações para modificar, suspender ou aplicar novas ações para resolução do desafio.

Por sua característica cíclica e o acompanhamento constante de todas as ações que estão sendo executadas, esse ciclo possibilita que o gestor qualifique o seu olhar sobre cada ação e realize as intervenções necessárias em períodos mais curtos de tempo, como ao final de cada trimestre escolar por exemplo

Ciclo PDCA

Confira em detalhes como aplicar cada fase do ciclo PDCA na gestão escolar

1 - Planejar - identificar as questões que precisam ser enfrentadas, consultar indicadores educacionais, buscar evidências, definir hipóteses e as ações que serão executadas para resolver essas hipóteses e atingir cada meta, seja ela o combate à evasão escolar, melhoria na avaliação dos estudantes, combate às desigualdades, entre outros;

2 - Executar - colocar as ações em prática a partir dos planejamentos e hipóteses definidas. Importante que as ações possuam mecanismos de registro e meios claros de medir seus resultados;

3 - Checar - fazer verificações periódicas dos resultados das ações planejadas, avaliando se as hipóteses são verdadeiras, e se os impactos estão sendo positivos. Se não estiver funcionando, é preciso elaborar novas ações ou modificar as que já estiverem em andamento;

4 - Agir - colocar em prática as novas ações e ajustes elaborados na fase anterior. Bem como na fase de execução, é preciso ter meios de registrar tudo que é feito e ferramentas claras de mensuração.

Esse ciclo se alimenta constantemente, de modo que cada vez que as quatro fases se completam, iniciam-se novos planejamentos visando o avanço contínuo na resolução dos desafios enfrentados pelos gestores.

Acesse o livro “Gestão em Educação em Larga Escala”, disponível neste link, e leia os relatos e os resultados da aplicação prática dessas duas metodologias pelo Instituto Unibanco como parte do programa Jovem de Futuro.

Entre os desafios associados à perspectiva da Gestão para o Avanço, está a necessidade de profissionais que garantam a relação constante entre as secretarias de educação e os gestores das escolas, em geral técnicos capacitados especificamente para essas questões, bem como outros profissionais de apoio para os diretores, de modo a mantê-los livres do excesso de tarefas burocráticas envolvidas na administração pública para dar mais atenção ao trabalho analítico. Entretanto, em cenários de pouca infraestrutura e financiamento em que muitas instituições estão inseridas, ter esse tipo de profissional a disposição pode ser inviável.

Além disso, como em qualquer perspectiva com base em pensamento científico, em muitos casos as hipóteses se provam não condizentes com a realidade. Dessa forma, a avaliação dos resultados e construção de novas ações a partir deles deve ocorrer constantemente, sempre visando mais qualidade de aprendizagem para os estudantes. Assim, essa perspectiva exige mais tempo e comprometimento de todos os envolvidos no ciclo para seguir funcionando.

Dicas e exemplos para uma Gestão em Educação mais qualificada

O ecossistema da educação é complexo e atuar nele como gestor é mais ainda. Neste especial, apresentamos alguns caminhos possíveis para qualificação possível dos processos. Entretanto, muitas decisões dependem amplamente do contexto de cada Secretaria, Regional de Educação e Escola, e nesse caso, criar e viver experiências diferentes de gestão é o melhor caminho para a construção do conhecimento.

Para apoiar a troca de informações e ações entre os gestores, fundamental para fomentar boas práticas e avaliar se os programas funcionam, deixamos aqui alguns exemplos de práticas inovadoras de gestão que obtiveram sucesso em seus objetivos.

1 - Fomentando o diálogo entre gestores e estudantes - EE Alice Autran Dourado

Marco Aurélio Rollo, diretor da E.E. Alice Autran Dourado, de Minas Gerais, conta como a escola tem superado a falta de diálogo entre a equipe gestora e os estudantes com estratégias de aproximação.

2 - Desafios da gestão de escolas de grande porte - EEEFM Dom Pedro I

Waldelice Furtado e Patrícia Gil, que compõem a equipe gestora da E.E.E.F.M. Dom Pedro I, do Pará, explicam como se organizam para gerir uma escola de grande porte com recursos humanos reduzidos.

3 - O valor do trabalho coletivo para a gestão escolar

Este vídeo é parte da websérie "Nunca Me Sonharam", que retrata a realidade das escolas públicas de Ensino Médio e discute o valor da educação na voz de jovens, educadores e especialistas. Neste episódio é discutido o papel da liderança, a gestão participativa, a valorização do coletivo, das soluções simples e como a soma de visões diferentes podem gerar decisões mais acertadas.

4 - Participação ativa dos estudantes como ferramenta de motivação

Paulo Henrique de Araújo Setubal, estudante da EEEP Emmanuel Oliveira de Arruda Coelho, detalha a experiência da instituição, que estabeleceu instâncias de participação ativa de estudantes como lideranças e promoveu rodas de conversa para criar espaços de diálogo entre educadores e educandos.

5 - Gestão em educação em Larga Escala

Confira também o nosso livro “Gestão em Educação em Larga Escala”, disponível neste link, e conheça em detalhes a trajetória do Programa Jovem de Futuro, desde quando era projeto piloto, implementado diretamente em 197 escolas, até a sua escala maior, tornando-se política de rede e alcançando 4.718 estabelecimentos públicos de ensino médio em onze estados, de todas as regiões do Brasil, em 2020.

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