O último censo da educação superior brasileira deixa claro que o sistema de ensino superior está com dificuldades que vêm se arrastando ao longo dos últimos anos.
Com a crise sanitária da Covid-19, os problemas ficaram mais evidentes e foram escancarados pela aceleração na queda do número de alunos matriculados, os altos índices de evasão, a redução do financiamento estudantil e a dificuldade de adaptação às tecnologias de educação, criando uma situação insustentável para grande parcela de instituições, principalmente às de pequeno porte do setor privado. Certamente o momento atual se apresenta como uma boa oportunidade para o início de grandes projetos de transformação institucional.
Com muitos desafios que o setor enfrenta, o sistema de ensino superior poderia adotar, como alternativa para equilibrar seus problemas, a opção de combinar as operações acadêmicas e administrativas por meio de redes de colaboração formadas por algumas de suas instituições.
Diferentemente do que ocorre na Europa e nos Estados Unidos, onde a formação de consórcios de universidades ocorre há muitos anos, não é uma tradição brasileira o estabelecimento de parcerias entre instituições visando o melhor aproveitamento dos escassos recursos pessoais e materiais de que dispomos para alavancar tanto o desenvolvimento acadêmico como a sustentabilidade institucional.
Hoje, mais do que nunca, para dar um passo em direção à inovação e ao inédito, é preciso juntar saberes e competências que provavelmente uma só instituição não teria condições de deter. No mundo educacional, deveria ser comum tanto instituições quanto seus profissionais formarem parcerias, cada qual com o talento que os diferencia, para criar projetos conjuntos, trocar experiências e alavancar o crescimento e a produtividade com qualidade. Entretanto, salvo honrosas exceções, as parcerias em nossas instituições estão muito mais centradas entre pares de pesquisadores e/ou grupos de pesquisa do que na colaboração institucionalizada baseada em um planejamento estratégico com metas e ações a serem cumpridas.
Parafraseando o ministro do STF Luiz Roberto Barroso (“Sem Data Venia”, ed. Intrínseca, 2020), na implementação de uma transformação institucional dessa natureza, o processo deve envolver uma dose elevada de idealismo e de pragmatismo. O idealismo deve ser entendido no sentido do estabelecimento de metas e objetivos que estejam muito além do interesse imediato e dos projetos próprios de cada instituição. Deve ser um projeto emancipatório, para que cada instituição seja o melhor que de fato pode ser. E o pragmatismo deve ser adotado no sentido de que as ações conjuntas sejam efetivamente implantadas, medidas pelos resultados produzidos e avaliadas continuamente.
Um ponto importante é que cada instituição participante dessas redes mantenha sua própria identidade, ao mesmo tempo em que compartilha com seus parceiros de integração programas acadêmicos, liderança, corpo docente, serviços e, por que não, funcionários.
Considerada como uma das iniciativas mais emblemáticas das universidades europeias, a formação de redes de instituições de ensino superior com estratégias comuns de longo prazo em pouco tempo apresentou resultados altamente animadores. Bons exemplos incluem a criação de campi virtuais interuniversitários, oferecendo cursos híbridos conjuntos e unidades de ensino comuns integradas aos currículos das universidades afiliadas à rede.
Apesar da pouca experiência que temos, as redes de colaboração entre as instituições públicas e privadas podem e devem ser implementadas porque mostram um enorme potencial para atender de forma sustentável um maior número de alunos, expandir as oportunidades educacionais para as suas regiões e promover maior proximidade e cooperação entre as universidades. O desenvolvimento de projetos de pesquisas conjunto, além de poder aumentar a quantidade e qualidade dos trabalhos produzidos, racionalizará substancialmente o uso dos recursos disponíveis.
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